Strategia sprzedaży dla firmy z branży instalacyjnej, która chciała zwiększyć przewidywalność sprzedaży, uporządkować pracę zespołów i wejść w nowe segmenty: data center oraz sektor wojskowy.

Sytuacja wyjściowa

Firma od lat działała na rynku instalacyjnym i miała za sobą realizację wymagających projektów. Dysponowała doświadczonym zespołem, zapleczem technicznym i możliwościami pozwalającymi realizować coraz większe inwestycje. Jednocześnie, dużą rolę w pozyskiwaniu klientów nadal odgrywały relacje i kontakty właściciela, a założone cele sprzedażowe nie były regularnie realizowane.

Do firmy trafiały zapytania, ale nie wszystkie odpowiadały profilowi klienta, z którym firma rzeczywiście chciała pracować. Zespół poświęcał czas na przygotowywanie ofert dla projektów o niewielkich szansach na wygraną.

W tym samym czasie firma planowała wejście na nowe rynki - przede wszystkim data center oraz sektor wojskowy. To postawiło przed nami znacznie szersze zadanie niż samo zwiększenie liczby pozyskiwanych klientów.

Potrzebowaliśmy zrozumieć, jak dzisiaj działa sprzedaż, gdzie firma traci potencjał, jakie elementy wymagają uporządkowania i jak powinien wyglądać model sprzedaży przygotowany na kolejny etap rozwoju.

Od audytu do strategii

Zaczęliśmy od dokładnego przeanalizowania tego, co już funkcjonuje w firmie.

Pierwszym etapem była analiza dotychczasowych działań sprzedażowych i marketingowych, procesu ofertowania, struktury zespołu, podziału odpowiedzialności oraz wykorzystywanych narzędzi. Przyjrzeliśmy się również rynkowi i konkurencji.

Następnie podczas warsztatów strategicznych wspólnie z zespołem przeszliśmy przez kluczowe elementy procesu sprzedażowego:

• cele biznesowe i sprzedażowe,
• obecne sposoby pozyskiwania klientów,
• grupy docelowe,
• proces zakupowy,
• propozycję wartości,
• proces sprzedaży,
• kwalifikację leadów,
• role poszczególnych osób,
• działania konkurencji,
• potencjalne kanały pozyskiwania klientów,
• marketing i komunikację,
• obszary możliwej automatyzacji.

Dzięki temu mogliśmy zobaczyć sprzedaż jako cały system, a nie zbiór pojedynczych działań.

1. Najpierw uporządkowaliśmy odpowiedzialność w firmie

Wraz ze wzrostem firmy zakres odpowiedzialności dyrektora handlowego zaczął wykraczać poza samą sprzedaż. Był zaangażowany również w obszary takie jak wyceny czy operacje, a część decyzji i tematów przechodziła przez niego niezależnie od tego, którego zespołu dotyczyła.

W praktyce oznaczało to dużą liczbę punktów, w których jedna osoba była potrzebna do podjęcia decyzji, skonsultowania tematu albo dopilnowania jego realizacji. Podczas audytu przyjrzeliśmy się więc nie tylko samemu procesowi sprzedaży, ale również temu, gdzie kończy się odpowiedzialność sprzedaży, a zaczyna odpowiedzialność innych zespołów.

Uporządkowaliśmy te zależności i przypisaliśmy odpowiedzialność do właściwych obszarów. Celem było stworzenie modelu, w którym dyrektor handlowy może koncentrować się na rozwijaniu sprzedaży i zarządzaniu zespołem, zamiast być operacyjnym punktem kontaktu dla większości tematów pojawiających się w firmie.

2. Zdefiniowaliśmy rynek i klientów

Firma chciała osiągnąć kolejny poziom przychodów i jednocześnie zbudować nowe źródła wzrostu. W założeniach strategicznych znalazło się między innymi pozyskanie kluczowych klientów, utrzymanie odpowiedniego poziomu marży oraz wygenerowanie części przychodów z nowych segmentów.

Dlatego przeanalizowaliśmy zarówno obecny rynek, jak i kierunki ekspansji.

Wśród kluczowych grup znalazły się:

• inwestorzy komercyjni,
• generalni wykonawcy,
• zamawiający publiczni,
• obiekty wojskowe,
• data center.

Dla poszczególnych grup określiliśmy osoby uczestniczące w procesie zakupowym - między innymi Project Managerów, kierowników robót sanitarnych, dyrektorów regionalnych oraz osoby odpowiedzialne za przetargi.

To pozwoliło przejść od ogólnego „chcemy więcej klientów” do konkretnego pytania: które firmy i które osoby powinny znajdować się w centrum działań sprzedażowych i jak z nimi rozmawiać, aby wygrać sprzedaż?

3. Zmapowaliśmy proces zakupowy klienta

W branży, w której firma działa, klient może podejmować decyzję o wyborze wykonawcy długo przed wysłaniem pierwszego zapytania ofertowego.

Dlatego przeanalizowaliśmy cały proces zakupowy - od momentu, kiedy klient dowiaduje się o planowanej inwestycji lub przetargu, przez research potencjalnych wykonawców, sprawdzanie ich wcześniejszych realizacji, referencji i kompetencji, aż po zapytania ofertowe, porównywanie ofert, negocjacje i wybór wykonawcy. Uwzględniliśmy również etap realizacji oraz dalszej współpracy.

To miało konkretne konsekwencje dla strategii.

Jeżeli klient sprawdza firmę jeszcze przed kontaktem z działem sprzedaży, strona internetowa, realizacje, case studies, referencje i obecność ekspercka stają się częścią procesu sprzedażowego.

Jeżeli firma dowiaduje się o inwestycji dopiero w momencie pojawienia się gotowego przetargu, jej możliwości wpływania na decyzję są znacznie mniejsze. Dlatego strategia musiała obejmować zarówno działania sprzedażowe, jak i wcześniejsze punkty styku z potencjalnym klientem.

4. Na nowo zdefiniowaliśmy rolę marketingu

Wcześniej działania marketingowe były prowadzone bardziej doraźnie, a firma miała ograniczoną obecność poza swoim regionem i niewielką ekspozycję w mediach branżowych. Jednym z problemów był również brak aktualnych realizacji i case studies na stronie.

Dlatego marketing został zaprojektowany jako element wspierający sprzedaż. W planie znalazły się między innymi:

• aktualizacja strony internetowej,
• publikacja realizacji i case studies,
• przygotowanie materiałów typu one-pager,
• uporządkowanie obecności firmy i zespołu na LinkedIn,
• content ekspercki,
• publikacje w mediach branżowych,
• działania PR,
• udział w odpowiednio dobranych konferencjach i wydarzeniach.

5. Zaprojektowaliśmy aktywne pozyskiwanie nowych klientów

Kolejnym elementem było wyjście poza model oparty przede wszystkim na istniejących relacjach i napływających zapytaniach.

Zaprojektowaliśmy działania związane z monitoringiem rynku inwestycji - cyklicznym wyszukiwaniem informacji o nowych przetargach i planowanych budowach w bazach inwestycyjnych.

Na tej podstawie określiliśmy, jak identyfikować firmy, które mogą być potencjalnymi klientami, kiedy rozpoczynać kontakt i w jaki sposób do nich docierać - przez e-mail, telefon czy LinkedIn. Przygotowaliśmy również założenia dotyczące samej komunikacji: do kogo kierować poszczególne komunikaty, jak rozpocząć rozmowę, jakie argumenty wykorzystać oraz jak prezentować ofertę w zależności od typu klienta i projektu.

6. Co osiągnęliśmy?

W efekcie firma otrzymała uporządkowany model sprzedaży, który pozwala zespołowi działać bardziej samodzielnie i świadomie decydować, gdzie warto angażować czas i zasoby.

• O 20% wzrósł odsetek zapytań spełniających kryteria kwalifikacji.
• Dyrektor sprzedaży odzyskał ok. 50 godzin miesięcznie, które wcześniej pochłaniały tematy operacyjne wykraczające poza jego główną odpowiedzialność.
• Firma przestała traktować każde zapytanie jako potencjalny biznes i zaczęła koncentrować zasoby na projektach najlepiej dopasowanych do jej profilu i potencjału biznesowego.
• Zespół otrzymał jasne kryteria oceny nowych szans sprzedażowych i wie, kiedy warto angażować kolejne osoby w przygotowanie oferty.
• Sprzedaż ma określony sposób docierania do nowych klientów - od identyfikacji interesujących inwestycji, przez wybór właściwych osób po stronie klienta, po kontakt mailowy, telefoniczny i przez LinkedIn.
• Firma ma spójniejszy sposób prezentowania swojej wartości w zależności od segmentu i typu klienta, zamiast komunikowania wszystkich swoich kompetencji wszystkim odbiorcom w ten sam sposób.
• Działania marketingowe zostały powiązane ze sprzedażą - strona, realizacje, case studies, LinkedIn i obecność branżowa mają wspierać proces pozyskiwania klientów, a nie funkcjonować niezależnie od niego.
• Proces sprzedaży został uporządkowany od pierwszego kontaktu aż do decyzji o wygranej lub przegranej, co stworzyło podstawę do późniejszego zarządzania pipeline'em i wynikami.